商业计划书编写规范（三）销售商对市场前景的评估
“罗伯特·诺伊斯（MNoybe）起草的英特尔公司的商业计划书，仅用了一页纸，却为英特尔公司赢得了几百万美元的风险投资”
（shooVdebac），埃福雷特·罗杰斯和朱达斯·拉森
“商业是不用暴力而从其它人的口袋里掏出钱来的艺术。”
“有业如同一辆汽车，它不会自动奔跑，除非下坡的时候。”
—一位美国企业家
l．商业计划有什么用途
商业计划，又称创业计划，英文名字是BusinessPlanj这个词并不然完全显示出它作为一种管理工具的重要性。它并不仅仅是为交易而作，因此我们不应该把它和大公司的商业可行性报告、年度报告相混淆＿
在美国，商业计划是作为一种吸引私人投资人和风险投资家进行投资的“商业包装”而起源的。同时，对于一个公司来说、把商业计划提供给自己的各种合作者（包括顾客、供应商、代理商和银行等）也不失为一种很好的方式，通过这种途径可以让合作伙伴更好的了解自己，同时，制定商业计划也可以增强又已对公司现状及未来前景的了解。今天的美国，商业计划几乎成了每一个公司实际运作的必备品。因而，它不但在企业运营之初扮演着重要的角色，而且在实际运作中仍然继续发挥着它作为管理工具的作用。
在德国，商业计划在越来越多的商业圈里扮演起重要角色。和在美国一样，它首先是一种吸引投资的工具，同时也是确定目标和制定计划的很好的参考资料。对于投资人来说，一份商业计划绝非仅仅是一叠纸，而是评价一个企业是否真正有投资或者经营价值z他们用它为依据来考察创业者是否能够清晰的分析和把握创业所将面！临的方方面面。一旦通过了这种考察，风险投资家就会对这家企业的未来持乐观态度，即能够获得他们预期的回报。
商业计划本身所具有的重要性已经得到了证明。只要能够正确的理解和实施，商业计划完全可以一个企业管理和操作的关键性文件。它详尽的描述了企业概念的商业计从一’市场环境、奋斗目标和需要取得的资源。商业计划同时也系统地化分和评估可替代的方案，讨论潜在的缺陷或目标之间的冲突。由于清晰的财务分析，商业计划在处理过快或过慢增长的时候是一个无价的工具。由于目标明确，它对公司高效性和有效性运作都有巨大的贡献。总之，商业计划和它的各种变体，已经成为了这个商业世界不可缺少的一部分。下面我们讲述的只是写给风险投资家的商业计划。
2．成功的商业计划具有的特征
怎样设计一份商业计划依赖于预想的投资类型和计划所应该包含的内容。例如，一个为公司创建所作的商业计划就有别于一个为了占领新市场的计划。尽管有这些差异，商业计划也具有一些共同的特征。总的来说，它们都应该提供一个清晰的容易为人理解的画面，显示着商业投资的机会和风险。做到这一点并不是一个小任务，你必须得很仔细的兼顾内容和形式两个方面。下面的建议和方针也许会有助于你完成一个成功的商业计划。
3．商业计划的“成长”
一个商业计划总是沿着基本的商业概念逐步完善的。开始，计划只强调几个关键性的因素，随着分析的深入，新的条目不断的被补充；随着新的情况出现，计划还需要重新评估并加入反映这些新情况的条目。可以想象，项目和结果势必会经过不断的协调以使计划的主旨不会发生错误。在工作中，运用一些技巧是很有帮助的。比如说，一条一条的罗列出自己的观点，·突出表现交叉应用的资料，精心排版和使用表格形式等都会起到一定的帮助作用。商业计划应当简洁明了。人们在阅读一份自己特别感兴趣的商业计划时，应能立即找到问题及其解决办法。这需要一个相当清晰的结构。并不是纯粹的数据分析便可以使读者信服，但以一种简明的方式，按重要程度给出直接的结论却可以做到这一点。任何被认为可能会引起读者兴趣的主题都应该被全面而简洁的讨论。商业计划最佳长度为30页，上下不超出5页为好（如果你确实具有如英特尔一样强大的实力，你也可以只写一页）。
鉴于人们在阅读商业计划时一般不会有作者在旁边回答问题或给予解释，所以应尽量采用通俗的语言以避免产生误解。在计划中不涉及到人也不失为一种好办法。商业计划应用事实说话。有时，人们会因为自己本身的狂热，而在描述什么是一个好想法时失去判断能力；当然同时有些东西又的确需要热情渲染。你可以尽可能让你的语调显得客观，以使读者可以仔细掂量你的说法。像广告一样的计划并不能起到很好的吸弓版者的作用，反而会引起别人的逆反心理，它引起读者的怀疑、猜测，而使他们无法接受。
过分挑剔你自己的作品同样也是很危险的。考虑到错估和过去的错误导向可能会影响到你的竞争能力和动机，你掌握的信息应是最新的并且可以确信完全正确。只有当你已经采取措施或至少是有办法消除你计划中的缺陷时，你才能在作品中提起它。
商业计划应当做到让外行也能看懂。一些企业家认为他们可以用大量的技术细节、精细的设计方案、完整的分析报告打动读者，但大多数时候并不是这样。只有少量的技术专家参与商业计划的评估，许多读者都是全然不懂技术的门外汉，他们更欣赏一种简单的解说，也许用一个草图或图片作进一步的说明会效果更好。如果非要加入一些技术细节，你可以把它放到附录里面去。
商业计划的写作风格应一致。一份商业计划，通常有几个人一起完成，但最后的成稿应由一个人统一完成，以避免写作风格和分析深度不一致。商业计划是你的敲门砖，它不仅要以一种风格完成，而且应该看起来很统一、很专业。例如，所有的标题的大小和类型都应该和全文的内容和结构相协调，优美而整洁。恰当的使用图片也会给格式的统一增色不少。当然，也可以使用公司的标志。
4，商业计划书的格式
尽管有些差异，商业计划书一般分为十个主要的部分，每一部分有由许多更小的部分组成。同时，在计划之后加一个附录也是很常见的。一起初，商业计划的写作都是靠感觉。一开始，你只需写几个主要的部分。在每一部分下面，你介绍新的部分。随着内容的增多，商业计划逐渐形成一定的写作格式，直到最后，形成一个标准的写法。在接下来的介绍中，我们将对十个部分作逐一介绍，包括其中的每一个小部分。为了便于你的理解，我们在每一个部分的介绍后面作一个简要的总结，提醒你哪些作应该重点理解。
还有一点涉及到如何开头的问题。如果一个商业计划是为一个已有企业的一个新业务而写，那么应有一个对现况的讨论作为背景。
“概要”是整个商业计划的第一部分，相当于对整个商业计划的浓缩，是整个商业计划的精华所在。由于风险投资家的时间和精力都有限，不可能把所有到手的商业计划都逐个地仔细研究。通常，他们都是先阅览商业计划的“概要”部分，通过从概要部分获取的信息来判断是否有继续读下去的必要。也就是说，如果你的“概要”部分不能激发起风险投资家的兴趣，那么，商业计划的后面部分就很有可能无缘与风险投资家见面了——即使只得再好也无济于事！因此，“概要”部分的重要性也就不言而喻了。故而商业计划的作者们一般都把它作为提供给风险投资家的一个简洁的计划介绍来看待，目的是为了引起风险投资家们的兴趣。从这一角度来说，虽然我们并不能担保一个写得很好的“概要”便能为一个项目带来投资，但一个写得不好的“概要”却一定可以使风险投资家决定放弃对该项目的投资。在这里面，你应该提及商业价值、产品或服务、目标市场、核心的管理手段和财政需求等，当然也应该包括预期投资人得到的回报。
尽量使你对计划的描述显得清晰、客观、逻辑性强，这样可以大风险投资家表明你真正懂得你的计划。所以你应该投入足够的时间把它写好、同时，你应该确信，你这个文件的1／3的篇幅都在暗示你的资本需求。风险投资家阅读概要部分的时间一般控制在10分钟以内，为了让他们在短时间内能够充分理解你的计划，你必须控制篇幅的大小并力求做到清晰、简洁，使文章的逻辑性更强！而进一步的深人探讨，应该放在计划的后面部分进行。
这部分的目的不是描述整个计划，也不是提供另外一个概要，而是对你的公司作出介绍。因而重点是你的公司理念和如何制定公司的战略目标。你可以试着回答如下典型问题：
你的业务是什么？
你想取得一个怎样的市场和产品（服务）领域？
你公司的背景如何？
它是一个什么性质的合法实体？
公司所有者的组成？
拥有者的中期目标和长期目标是什么？
你为公司设定的长期目标是什么？
关键性的成功因素是什么？
你用怎样的战略去达到这些目标？是差异性市场营销还是集中式市场营销？
公司的重要里程碑是什么？用一个表格显示出达到它们所需完成的任务。
你的第一步（下一步）是什么？
在这部分，你的重点是给公司定位。也就是说，战略是什么；。关键的制胜因素；重要的里程碑。给你的读者一个清晰的远景规划，告诉他们知道你正在干什么。描述应该生动，但不能太长。读者不必看计划的整体部分以便获得必要的解释。根据你对市场潜力的评估来推出巨大的市场机会。
如何确定公司的战略目标？
在制定战略目标之前．我们必须先回答如下问题：
目前市场的状况如何？我们公司所占的份额如何？谁是竞争者，以及他们在多大程度上对我们构成威胁？我们公司的长处与弱点是什么？
我们必须评估所在行业的潜在发展能力，以及我们在其中的地位。谁是竞争者，以及他们在多大程度上对我们构成威胁？企业的战略决策者不仅容易低估了竞争者，而且他们有时甚至不能识别出谁是真正的竞争者，这种情况的发生太平常了。我们公司的优势和弱点是什么？简单的说，这是一个让决策者讲真话的时候。这时要做的是评价在现实中，公司的实力到底是什么，而不是他愿意是什么。要确定一个有现实意义的目标，准确的评价是绝对必要的。集中的将优势夸大，而忽视弱点的存在，这可能是一个自然的倾向。人的本性就是趋向于那些“感觉良好”的东西，而不是相反。这看起来有点滑稽，但很有道理的是，无论在经营领域里，还是在我们的个人生活中，勇敢地面对弱点，并且为之付出加倍的努力，这本身就是一种力量的表现。
这些情况令人满意吗？
“变革”是一个敏感的话题。一般情况下，人们由于喜欢保持现状。或者是喜欢那些他们感觉‘督服”的东西，而否决较好的决策。显然，舒服的不一定就是最好的。
如果我们在不变革情况下的未来地位不能令人满意，我们能做哪些内在的努力来加以改善呢？
比方说，我们可以改变在市场营销、研究与开发、人力资源、设备等方面的情况和做法（“内在的努力”是指在现有的目标市场和经营范围内做出改变；与此相对的“外在的努力”是指突破现有目标市场，拓展经营范围，甚至进军其他行业领域等企业向外扩张的举措。前者是指企业内部的变革；后者是指企业外部的发展。）
如果我们在不变革情况下的未来地位不能令人满意，我们能做哪些外在的努力来加以改善呢？．
比方说，我们可以评价进入不同于现在的、新的行业或领域的可行性，也许为了实现上述目标而兼并现有的几家公司。在任何一种情况下，我们都必须建立起衡量销售额、利润率以及增长速度等的预期水平的标准。我们还将评估这种活动所引起的各部分的协同作用．能为我们带来多大程度的好处。换句话说就是，这样的机会（或者是那些将被兼并的公司）是“适宜”、’的吗？能够产生“整体大于部分之和”的效应吗？当然，我们还得对自己是否拥有成功所必需的管理才能和资金来源作出评价。
我们进行了这些变革后的未来地位又将如何？
在我们做了内在和外在的努力之后，情况会有什么改变？比如说我们可以转危为安，保持一定的市场占有率；或者说我们可以迎头赶上，成为行业的伎伎者；或者我们将实现全球化经营，跨越多个国家和地区，进行多角化经营，在分散风险的同时，还享受了规模效益。
决定“保持现有状态”还是进行改革？
进行变革会带来机会，但也存在着风险，有的人也许更喜欢风平浪静的生活。但是，绝对的静止是不存在的，企业若不主动出击，最终必将为市场所淘汰。
回答完这些问题，我们就可以开始制定公司的战略步骤了。分析企业经营的特征。
。你应该知道，你的公司真正经营的是什么业务？比如说，当我们想到通用汽车公司时，我们会认为它主要从事汽车制造业务。但实际上．这家公司从其金融事业部——通用汽车承兑公司赚到的钱，要比它从制造业得到的更多。桥以，更适合的问法也许应该是：“公司真正经营的应该是什么业务？”
WlliamWrigley显然知道正确的答案。在一个世纪以前，他经营的烘焙面包。为了鼓励人们购买他的产品，商务印在他的顾客们每次购买时，都免费赠送给他们两包口香糖。他精心策划的“使他们加倍快乐”的这一招，被证明是如此之成功，以至于他后来完全离开烘焙面包的生意，转而建立了一个口香糖的王国，每年可以带来大约20亿美元的收入。
常常有这样一种趋势，公司把它的自我形象局限在一个狭窄的范围之内，而不是拓宽它的范围，这就造成了限制其潜在机会的后果。所以，如果一个公司把它e已视为只能从事电影业，这一范围就过于狭窄。更好的做法是既认为e已适宜从事娱乐业，又可能进一步从事大众传播业。
在任何情况下，组织必须有一个明确界定的目标，它应以简单的任务说明书的形式表达出来，指明公司的最终目标。一般地说公司通过寻求企业精神和反省，经过不断的讨论与反复实践和调整，最终确定了公司任务，它反映了公司的价值观。任务说明书还强调了公司使自己有别于竞争者的能力，从而具有独特风格和专业特色。
5．分析宏观环境
分析那些影响作企业外在的或不可控制的变量。这些变量包括社会文化因素、政治法律因素、科学技术因素。经济因素和竟争因素。尽管市场营销人员也许不能阻挡某些时间或情况的发生，但是他们却有可能预测事件的发生，并制定相应的对策以适应这些变化。这里的灌浆要点是事前行动、主动出击，而不是事后被动反应，争取做某种变化的发起者，而不是环境失控时的受害者。
6寻找市场机会
外部环境大变化会为企业带来机会，企业必须抓住机遇，才能获得成功。
7．识别障碍
有时决策者“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。他们太接近决策所涉及的范围，因而不能客观地考虑问题，有时仅凭想象力而行事。由于这个原因，聘请一位“局外人士”是明智之举。他可以是一位外聘顾问，也可以仅仅是一位分观者；他在企业中没有既得利益，也不存在先入为主之见。
8．制定目标并使之量化
当然，目标有不同的类型。有些公司希望在销售收入方面，成为它们所在行业的领导者；而有的公司则以投资回报率来衡量，把目标集中在利润的获得上。还有一些公司则主要力争使它们自己独立于竞争之外，其前提是：即使不能取得事业的繁荣和发展，他们在市场中的“合适的位置”，也将保证能生存下去。事实上，甚至有一些公司十分重视他们的所谓“生命质量”，以至于竟然不欢迎任何增长。陶呷止公司是生产户外服装的厂家，其业主竟然说：“我真的不想再变大一点点。”
所有的目标必须是可以量化的，并且用数字的形式表达出来：市场份额可用百分比表示，销售额可用绝对金额表示，等等。对于实现目标（以及有关的每一阶段）的时间限制或标准，应具体地加以说明。自然，确定负责实现月标的执行小组，也是十分必要的。同时，还要清楚地界定每个成员所担当的角色。
9．制定行动计划
即制定战略和战术，用以实现目标。重要的是，这些计划必须是合乎逻辑和可完成的（即具有现实性）。它们也必须与企业的文化相一致。例如，迪斯尼公司在展望它的未来时认识到，由于只制作健康的、家庭导向的娱乐节目，限制了企业未来的反战前景。调查结果指出，成年人主题的电影票房收入将很客观，但这些电影涉及少儿不宜的镜头和语言，这种新的方向就很难同迪斯尼的形象与文化相协调一致。那么，该公司是怎么做的呢？迪斯尼创立了一家名为试金石的子公司，专门为成年人观众制作电影，同时迪斯尼的声誉一点儿也没有受到影响。
10．制定资金和其他资源的分配方案
这项活动的名称叫做“预算”。从公司的资金角度来讲，控制超过你所需数额的钱，要比资金不足强。在一些公司里，为实现目标，你只能使用那些“多余”的资金，而不能使用那些最初已安排好用途的资金，而在另一些公司里，如果你把资金用在不是特殊规定的目标上，内部会计准则就要求你把钱还上。从公司的行政角度来讲，你所控制的预算资金越多，你在公司内部的潜在权力就越大。
11．选择执行过程的衡量、审查及控制方法
差异分析一词是关干我们所计划或预期的，与正式发生的情况之间的差别分析。如果我们对结果感到满意，我们就保持原步骤或继续我们的行动，如果感到不满意，我们就应当对计划或计划执行方法进行调整。
12．提交中选方案的书面计划以待审查和批准
在商业和军事组织中，最好成绩的战略计划都受到事业部门报告的巨大影响。这些报告是下级向更高一级的决策者所提交的。后者是真正制定计划的人。换句话说，管理人员也许有比他自己所认识到的更大的影响力。管理学理论和实践都倾向于支持这样的论点：经营得最好，以及获利最高的公司，是那些影响力能自下而上通过组织的各个管理层发挥作用的公司。这样一来那个实体，就可被称为“自下而上”的管理。
制定战略之后，我们还得对自己公司的战略进行评价，如何进行评价呢？
13．管理人员的判断
建立在最高管理层提出的意见基础上，这种方法依赖于这支队伍的经验、才能和直觉。如果管理当局正确决策的业绩记录保持奥好，这种方法是很有价值的。当有时它也反映出了一种“象牙塔”里的观点，这些人将他们自己隔离起来，根本不知道在广大的员工和顾客中间，到底发生了什么。一般来说，管理人员在经理办公室里呆的时间越少。与员工和顾客保持越密切的联系和交往，这种方法所造成的危险就越小。
14．专家的意见
这种方法建立在企业外部顾问的专业知识基础上，能为管理当局带来高度专业化和有价值的帮助。对于那些已经采取的、有可能出现问题的行动，管理当局可以聘请这样的顾问在公司里进行日常业务的咨询。
15．销售人员的估计
这种信息来源能够带来很大的价值，因为销售人员一般说来是最接近顾客的。这种方法对于那些产品生命周期短、技术更新快的行业尤为重要，这种方法的主要缺点是存在潜在的偏见，因为他们总认为，自己的估计将被领导用作提高销售定额的依据。
16．顾客调查和市场测试
顾客调查涉及到利用市场调查技术，直接从顾客那里收集信息。典型的例子是百事可乐所做的“味道测试”，他们请消费者品尝百事可乐与可口可乐，然后说出他们的偏好。但是，如果抽样不具有代表性或者问卷设计有漏洞，得到的结果就可能极不准确。
市场测试是指在比较小的范围内，展示和促销一个品牌。一般说来，新品牌总是在具有“领头羊”地位的市场上进行测试（即一般是指某些可代表广大消费者的主要城市或城镇）。显然，如果该品牌在这些市场中销路很好，它们就可以在全国范围内投放市场或公开亮相。但是，如果产品的缺陷很快被发现，该品牌就需要加以改进，甚至有时也许不得不放弃。存在于市场测试本身的风险是：竞争者可能跟踪新产品窃取信息。记住，这些公司“间谍”可能从你的努力中获取宝贵的信息。
17．小组讨论
这是由委员会或小组作出决定。小组的所有成员，都必须就单一的决定达成共识（即提出一个人人都可以接纳的方案）。当这种方法发挥作用时，它常常显示出团队的内聚力。但是，要防止一个“恃强凌弱的霸道之人”，可能对小组的其他成员施加过分的影响，强迫人们同意他的意见。
18．集合意见法
将每个人的估计值相加，然后得出一个平均值。这种方法的关键是：每个人的估计值都有相同的权重。因此，这种方法被看作是“民主”的方法。
19．“德尔菲”法
这是集合意见法的一种变异形式。每个参与者递交他们的个人估计值。这样，他们就会照顾到不同意见而重新考虑他们的原始数值。参加者应该背对背，不能相互碰面。一般地，他们把预测值邮寄或送到组织者手中，由组织者汇总各人的看法后再返还给他们。他们可以在不受别人干涉的情况下，客观地分析手中的数据。这样反复几次，答案就会趋于一致。从这种意义上来讲，它可以被看作是小组讨论和集合意见的混合体，综合了上面两种方法的长处。
