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转换机制，国企改制成功的保证

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转换机制，国企改制成功的保证
国有企业改革是国家整个经济体制改革的中心环节，是从整体上搞好国有经济、发挥国有经济主导作用的一项重要举措，也是调整和完善所有制结构的一项重要内容。十四届三中全会提出的“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度建设是十分重要的国企改制的方针，对指导国企从计划迈向市场起到了非常积极的作用。特别是十五大召开以来，国企改制呈现出新的发展趋势，企业在产权结构上由国家所有的一元化结构走向国家、集体、法人、自然人所有等多元产权结构，也就是“产权制度改革”，到了这个阶段进入了国企改制的深层次。一直以来国企改制都受到各方面的持续关注，其根本原因在于国企改制关系到国家、社会以及广大职工的根本利益。国企改制过程中的资产处置、员工安置、产权重组等如何规范，以及改制后企业如何改变观念、如何发展、如何加强监督与约束、如何塑造企业核心竞争力等问题，都是国企改制必须面对的事实。
从目前国有企业改制的实践看，国企改制的重点仍主要集中在调整产权结构，规范企业形式上，更多地强调了“产权清晰”，而忽视了“管理科学”。其实，国有企业改制不仅需要在企业的产权结构上予以变革，更需要在企业管理模式和运行机制上进行创新，从根本上转换决策、用人、激励这三大机制，这样才能使企业成为市场竞争主体，从而实现国企改制的最终目的。
一、转换决策机制
国有企业经历了公司制改革后都建立了股东会、董事会、监事会，但由于从产权结构上仍是国有股一股独大，存在着所有者缺位，缺乏决策、制衡、监督机制。大多数国企改制后，都面临“老三会”向“新三会”过度的问题，建立和健全公司的治理结构明确决策机制是经营的关键，否则会陷入“一人堂”的决策怪圈。因此，公司的重大决策应由股东会和董事会依法做出，股东不得直接或间接损害公司及其他股东的权益，对公司董事、监事候选人的提名，应严格遵循法律、法规和公司章程规定的条件和程序。
国有企业董事长、总经理一般都由政府委派，这样一种治理结构，从出资人方看问题在于，公司内资产所有者缺位，导致在实际运作中所有者的权力行使难以到位，进而容易出现“内部人控制”问题；同时，由于资产所有者是公司追求利润的最主要的源动力所在，如果所有者权力行使不到位，公司追求利润的动力就大受影响；从另一个角度看，作为国有独资的公司，国家所有就是全民所有（根据宪法规定），因此，某种意义上讲，它又是股权高度分散的股份有限公司。由于每个人的股份都很少，每一股东都不会因自己对企业经营者的监督努力而获得太多的收益，理性的选择就是“搭便车”，于是大家就都没有积极性去监督企业的经营者，从而也容易形成经营者大权独揽的内部人控制现象。
从对代理的激励和约束方面看，出资人对董事会的激励程度远远不够，关系也不是很清晰。作为出资人的代表，对董事会成员的激励应该由出资人来决定，而不是公司。同时对监事会成员也应有相应的激励制度，以保证监事会有积极性去行使监督职能；另外，由于现有的利益关系，监事会的独立性受到影响；董事会成员与经理层的重叠，也容易使董事会的独立性受到影响，公司需要上报董事会批准的重大决策往往流于形式。对经理层的激励和约束的合理性、有效性还需进一步提高。
从制度层面看，与治理结构相配套的制度还不完善，现有的制度操作性较差。比如，对董事会成员的任用、考评、奖惩制度、责任追究制度还没有建立；对治理结构中各层次间的权责划分还仅仅停留在原则基础上，缺乏操作性强的细则。
鉴于国企在法人治理结构和决策机制上存在的问题，必须予以解决。党的十六届三中全会通过了《中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》，提出了“大力发展国有资本、集体资本和非公有资本等参股的混合所有制经济，实现投资主体多元化，使股份制成为公有制的主要实现形式”；提出了“建立归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅的现代产权制度”。
改制，从某种意义上来说是企业产权制度的改革，这是现代企业制度的核心问题，又是创立目前国际通用的现代公司的渐近过程。界定产权，最终解决政企分开问题，明确国有资产的所有权和经营权，改变政府是企业的所有者、投资者、经营者主体于一身的状况，使企业的经营权、使用权、转移权、处置权具体化，这就需要建立起国有资产出资人具体的组织形式，改变国有资产仍然由原有的行政隶属关系的主管部门来管理的状况。实现股权多元化，是出资人真正到位，形成制衡机制，形成内在驱动力的根本保证。国企改革从建立现代企业制度为主导提升到建立现代产权制度为主导，这是本质的飞跃。所以产权制度清晰后，应构建法人治理结构，明确决策机制，完善相关制度。
公司治理结构是指公司制企业中股东大会、董事会和高层经理人员之间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排。实践表明：富于竞争力的企业在公司治理结构上总表现出惊人的一致：
第一，权力制衡功能。明确划分股东会、董事会和经理人员各自权力（股东所有权，董事会的经营决策权、经理人执行管理权）、责任和利益，形成三者之间的权力制衡关系，确保公司的有效运行。
第二，激励和约束功能。激励功能指通过公司治理结构的作用，使代理人（主要指经营班子）除了按要求完成任务外，还能产生激励，更好地实现委托人的利益；约束功能指通过公司治理结构而产生一种约束力，可以防止代理人的偷懒行为和道德风险问题，同时对代理人的渎职行为进行惩罚和制裁。
第三，协调功能。通过公司治理结构来协调委托人和代理人及其他利益相关者之间的利益关系，使不同利益主体都能尽最大努力为公司工作。
综上所述，为使公司治理结构高效，决策体系科学，要满足以下三个要素：一是权责分明，各司其职；二是委托代理，纵向授权；三是激励与制衡机制并存。
其中：治理结构职责的界定：董事会和管理层不同职责的界定是企业规范高效运作的基本保证。要使经理层真正发挥作用应力求做到以下几点：第一，董事长和总经理分设；第二，除总经理外，其它经理层人员不进入董事会，真正实现二权分离（决策权与执行权）；第三，对经理层应实施充分的授权（剩余决策权与控制权），有效的激励，内在的约束，适度的监督；第四，董事会决定对总经理的聘任，总经理决定对副总经理的聘任。对经理层的权利制衡即要防止经理层滥用权力，又要充分发挥经理层的创新作用，使其能灵活地、创造性的执行董事会决议，抓住商业机遇。
二、改革企业的用人机制
国有企业在经历了减员增效、下岗分流的政策性调整后，人员结构得到了改善，但是企业内部的富余人员依然存在，组织机构效率不高仍是国企人力资源管理的第一大问题；企业中人才使用能上不能下，位置越来越少，人员结构趋于老化，后备人选不足是国企存在的第二大问题；想淘汰的人出不去，想引进的人进不来，人才流动机制没有建立起来是国企存在的第三大问题。在市场经济环境下，国企的用人机制问题越来越成为制约企业发展的瓶颈。
改革国企用人机制，具有深远意义。首先，有利于企业建立市场化的人才机制，实现择优汰劣，双向选择。第二，有利于职工树立危机意识，增强市场竞争能力。第三，有利于提高劳动生产率和组织效率。有利于企业按照市场需求合理用工，组织生产，能有效克服国有企业人浮于事的痼疾，提高劳动生产率。
企业拥有人才就拥有了核心竞争力。国企改制的最终目的是促进企业的发展，所以在确定产业结构和产品结构，产权结构调整到位后应优化人才结构，这样才能保证企业改制目的实现。国有企业的改革改到产权是深处，改到人员是难处。这涉及到如何安置存量人员，如何吸引增量人员。
改革国企用人机制，首先应明确企业发展需要什么样的人才，企业现有的人才状况是什么。根据企业的发展战略，确定业务流程，对现有的组织结构进行调整，重新设置岗位，制定职务说明书，明确任职资格。这是建立企业用人制度的决策基础，使合适的人配置在合适的岗位上，实现“人适其岗，岗得其人”。
改革国企用人机制最重要的是打破过去那种用人终身制观念，使能者上、平者下、庸者让。企业不仅要有正向的激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制主要体现为竞聘上岗制度、人才退出制度。
竞聘上岗制度是企业内部进行人才选拔的有效方式。竞聘上岗的原则是公开、公平、公正，这要求竞聘的岗位是公开的，竞聘过程是公开的，给员工的机会是公平的，对竞聘候选人的评价是公正的。要做到成功操作，必须把握好每一个环节。竞聘上岗制度应成为企业进行市场化人才配置的手段，通过这种公开公平的竞争机制实现人岗匹配、人员晋升和岗位轮换。竞聘上岗制度可以与企业的聘任制度结合，先竞聘再聘任，企业和个人双向选择。
为实现企业人员队伍的整体优化，不断改善人员结构和人员素质，使人力资源管理更好地配合企业战略的执行，可以设计并建设人才退出机制，解决企业的人员流出问题，有流出有流入，形成人才的流动机制，保持企业人力资源的吐故纳新。“流水不腐，户枢不蠹”，企业保持一定的人员流动率，有利于人才的更新和人才结构调整，引入新的思想和理念，增添企业活力。人才退出制度是一个连续的过程，它是为了在企业中持续的实现人岗匹配、能力与绩效、绩效与薪酬的匹配，以定期的绩效考核结果为依据，个人能力如何绩效去体现，在绩效面前人人平等。对那些达不到要求的人员依据程度的不同采取降职、调岗、离职培训、退休、解除劳动合同等措施。
考虑国有企业的特点，还可以采取岗位誊退制度。就是对那些接近退休年龄的还在管理岗位任职的老员工，让他们保留原待遇从现有岗位退出，为年轻人誊出岗位。这样也可以达到优化人才结构和提拔使用人才的目的。
在市场竞争日趋激烈的今天，吸引和留住人才，激励人才，通过人力资本的投入，最大化的发挥他们的积极性，实现公司目标，不仅是人力资源管理的的重要工作，也成为企业管理的核心问题。企业改制后要在管理上提升，一定要建立有效的激励机制。通过建立企业全方位的绩效管理机制，使之与薪酬制度相配合，激励职工追求事业和业绩的热情，改变过去那种做好做坏一个样的状况。平衡短期激励与长期激励的关系，使经营者既关心企业近期目标也关注企业长远利益。
目前国有企业的激励机制还是建立在传统计划经济基础上的，实践证明存在许多问题，主要表现为：
第一，缺乏科学而系统的绩效考评体系。企业中没有建立月度、季度、年终考评制度，以员工年终总结作为对个人的考核依据。还有的企业虽然建立了定期考核制度，但是考核指标设计不合理，员工的绩效和企业的绩效没有挂钩或者员工的考核结果不能正确反映个人的绩效水平。
第二，薪酬结构设计不合理，薪酬没有和个人绩效紧密挂钩，对内缺乏公平性，对外缺乏竞争性。目前，多数企业在薪酬结构中都按固定工资、浮动工资、津贴补贴等来设计。固定工资和津贴补贴是薪酬中相对稳定的部分，浮动工资是薪酬中可变部分，与员工的绩效挂钩，按绩效考核结果来计发。但在实际操作中，由于绝大多数企业都没有完整的考核制度，或考核工作流于形式，将浮动工资当成了每月必发的奖金，使浮动工资“浮而不动”，形成了新一轮的平均主义。

第三，激励形式单一，缺乏有效的长期激励手段。特别是对经营者和企业核心骨干长期激励不足，没有建立利益共享机制，很难使员工为企业长期发展和长远利益着想。从目前状况看，薪酬激励方式主要是工资和奖金，对资本要素、劳动要素、管理要素、技术要素参与分配的方式使用较少，特别是对劳动要素、管理要素、技术要素参与分配的方式重视程度不够。
针对上述问题，国企改制后，主要应该从建立绩效考评体系、调整薪酬结构、强化薪酬与个人绩效的关系以及扩展有效的激励形式等四方面变革原有的激励机制。
绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，全员都要参与进来，管理者和员工通过沟通的方式，将企业战略、管理目标、岗位职责以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，签定绩效合同。管理者在绩效考核过程中给予员工监督和指导，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。
绩效考评是实现绩效管理目标的重要形式，其主要内容是建立明确可行的绩效目标体系。即企业通过建立一整套财务的和非财务的关键绩效指标（KPI）体系，由企业各级管理主管将其分解到每个部门和业务单位，以此作为考核和评价部门和员工的依据。由此可见，绩效考评也是绩效管理的基础，通过绩效考评可以评价员工对企业的贡献程度，员工的价值水平，从而为员工的激励提供基础的参考依据。同时在提高员工绩效的前提下实现企业绩效的提高。有鉴于此，国企改制后有必要建立严格而系统的绩效考评体系，以适应体制的变革。
薪酬体系是企业的价值分配机制和内在激励机制，薪酬体系体现了企业的核心价值观，通过确立员工的贡献与回报的关系，实现对员工的吸引、保持和激励作用。
目前国企的薪酬体系结构存在的问题，主要表现为固定收入的比例偏高，浮动收入偏低，薪酬与个人绩效没有紧密的联系关系，导致“干多干少都一样，干好干坏都一样”，特别是懂技术、善经营、高素质的管理层群体，现行的激励机制难以调动这些人的积极性。长期以来，在“不患寡而患不均”的传统观念影响下，企业经常使用简单的方法如学历、工龄、行政职务等确定薪酬。这种分配方式使“按劳分配”成为表面形式，员工的薪酬倾向于平均化，不能体现员工在企业内部的相对价值，无法充分调动员工的工作积极性，薪酬的激励效果差。有鉴于此，国企应该在改制后，对薪酬结构予以变革。通过细致深入的岗位分析、岗位评估，建立以岗位为基础的薪酬制度，根据岗位的不同合理设置固定薪酬与绩效薪酬的比例，并将个人绩效与薪酬紧密联系在一起。
国企在薪酬策略上不太重视“对外具有竞争性”，长期以来沿用企业内部的分配标准，导致了员工薪酬和市场价格脱轨的问题。有些职能和事务性岗位的薪酬高于市场平均价格，有些核心性岗位的薪酬低于市场平均价格，造成了优秀人才的流失，企业和职工队伍的优胜劣汰机制及市场选聘机制没有真正建立起来。形成这种问题的原因是多方面的，比如受母公司有关部门的制约，当地政府主管部门关于工资总额的审批制约等等。古人云：“好马还要喂精粮”，只有一流的薪资，才能留住一流的人才，只有拥有一流的人才，企业才具备长期健康发展的基础。因此改制后的国企更应该积极协调各方面的关系，通过进行定期的市场薪酬调查，调整自身的薪酬水平，保证薪酬的对外竞争性。
建立激励机制的第四方面是长效激励机制的建立。激励的对象首先应是企业经营者，这是不可回避的事实。在当前，开展期股期权激励制度建设具有特殊的意义。
一是适应知识经济时代的到来。期股期权激励制度的实施，进一步体现了经营者知识、才能的价值，使其作为生产要素参与企业的生产经营全过程和收益分配，提高了经营者在企业中的地位，进一步调整了企业所有者、经营者和劳动者之间的生产关系，促进了社会生产力的进一步发展。
二是有利于吸引和留住优秀人才。二十一世纪最宝贵的是人才，能否吸引和留住优秀人才，将关系到企业的长远发展。而期股期权激励制度的实施，将能有效地化解人才风险，减少人才流失程度，留住与吸引更多的优秀人才为企业服务。只有这样，才能保证企业发展的稳定性和连续性。
三是通过实施期股期权激励制度，能使经营者与所有者的利益紧紧捆在一起，引导经营者采取长期行为，建立企业可持续发展机制。纵观全球企业发展历史，任何优秀的企业，都离不开优秀的企业家。根据马斯洛的需求层次理论，企业的不同人员对于激励的需求是不尽相同的，由上所叙，不同人员对于企业的作用也是不尽相同的，不同激励方式所起的激励效果也不尽相同，因此对于不同人员的激励方式，应该多样化和长效化。年薪制、期股、期权、分红权等是解决对企业经营人员的长效激励问题的先进激励方式，其已经被广泛引入民营企业的激励机制，并正发挥着有目共睹作用，但是国企在这方面所做的努力确实很少，尽管这其中有诸多的制约因素，但是激励形式多样化已经形成一种趋势，因此，国企改制后，应该在这方面做大胆的探索，从而使国企的经营者以长效、稳定的行为为企业发展发挥积极作用。
国企改制中体制改革成功最多也只能说国企改制成功了一半，却不能说国企改制全部取得成功。国企在体制改革以后，还要面对最为艰巨的任务——经营管理机制的改革。如果我们把体制改革比为阵痛，那么机制改革就是长痛，只要企业持续经营，它就会不间断地对企业经营产生持久影响，从而影响到企业的成功和失败，所以创新是企业管理中的永久话题。

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