法律在现代企业人力资源管理扮演的角色

    一、关于对现代企业人力资源管理的认识
    管理的本质是人力资源管理，只要有人的地方就有人力资源开发和管理。企业业务流程的各个环节，如产品的设计、生产、销售、服务等，都离不开人的参与，任何一个环节出现问题，往往都表现为人的问题。员工的素质与士气已成为企业生存与发展的基础，良好的人力资源管理与开发将有助于企业营造人才发展环境，提升竞争能力。从这种意义上讲，一个企业中人力资源工作的有效性，是促进企业发展的战略性因素。

（一）中国人力资源管理的发展历程
　　人力资源管理的概念在我国的发展，是因外资企业的大量涌入而开始的，至今才不过短短10余年时间。从20世纪50年代至今，企业人力资源管理已经经历了三个发展阶段： 第一阶段是人事管理。在这个阶段，更多地关注于事的管理，并不关注员工绩效；第二阶段是人力资源管理。在这个阶段，专门的人力资源部门在企业出现，能够将其他部门视为人力资源经理部门的客户来提供诸如招聘、培训、考核等人力资源服务，并开始关注员工个人绩效的管理，是企业战略规划的忠实执行者。第三阶段是人力资源开发与经营。这个阶段，人力资源作为企业重要的战略性资源，企业将人力视为一种可增值的资源进行深度地开发与经营，开始被企业高层充分考虑到企业的战略规划之中。
　　按照传统的认识观念，人力资源管理是组织和人事部门的事，与己无关。现代人力资源开发和管理的系统工程应从工作分析开始，走市场化、规范化和国际化的道路。因此，好的CEO首先是一个好的人力资源管理者。人力资源开发和管理的成功首先取决于高层领导的参与。

    （二）参与企业人力资源管理的人员体系：
1、日常管理者：直线经理；2、综合管理者：人力资源经理；3、特殊管理者：人力资源专家 （（1）企业内部专家 ；（2）外部专项顾问）；4、高层管理者：人力资源总监。

    二、当前人力资源管理者面临的主要问题
　 （一）尴尬的人力资源经理的形象： 　　
　  1、缺乏创造性，只知道处理例行日常事务，机械被动，不做研究、分析；
2、缺乏法律常识，劳动合同漏洞百出，不懂规避法律风险，难以保护公司的利益； 　　
　  3、缺乏危机处理手段。人事危机有时会成为公司的最大危机。当公司需要解决方案时，人力资源管理部门却只能将矛盾上交而无能为力；
　4、对突发性事件缺乏预见性。以人才流失为例，一般来说，骨干人员辞职都是经过了深思熟虑的，一旦提出辞职，就不会轻易收回。如果人事经理不了解员工状况，没有预见，老做"事后诸葛亮"，那么，恐怕该被"炒鱿鱼"了。 　　
5、不了解业务，难以起到支持业务发展的作用。

    （二）人力资源管理者面临的五大职业难题
    在实践中，人力资源管理者普遍面临着难以破解的五大职业难题：薪酬管理、职位描述、员工培训、绩效管理、操守风险控制。
    1、薪酬管理的难题
    虽然薪酬对于留住优秀员工并非第一关键要素，但薪酬管理一旦有任何失误，优秀员工的士气一定会受打击，因此人力资源经理在制定薪酬计划时必须异常谨慎和周全。按理说，薪酬是员工对企业要求的底线，而薪酬管理却成为国内企业人力资源管理的头号难题，尤其在发展较为快速的民营企业更显突出。
    就员工个人而言，对薪酬的心理规律是：（1）薪酬至少应该满足自己的日常消费；（2）薪酬应该体现自己劳动付出的价值；（3）具有鲜明的攀比倾向，认为自己的薪酬应该不少于公司内“同层次”其他员工的薪酬，更会利用一切机会获知公司内其他同事的薪酬数额；（4）自己在同一公司内的薪酬不能减少。
从公司的角度来说，尤其是民营企业，发展较快，更需要不断地从外部吸收大量的优秀人才，在这个过程中，公司既成的薪酬格局就在一次次的“特殊处理”中屡被打破，加之历史形成的原因，企业在忙于业务拓展过程中未能及时对公司的薪酬格局加以理顺，导致问题越积越多，相对“高薪”的难以降下来，相对“低薪”的，企业又不愿“不明不白”地提上去。维持吧，怨言难消，影响工作的士气；寻求变革吧，到处是扎手的“刺”，不只如何切入。很多企业为了尽量避免“麻烦”，还实施了严厉的“薪酬保密”：禁止打听其他员工的薪酬，也禁止向别人透漏自己的薪酬。
★薪酬设计案例：珠海有一家生产手机的公司，有1万多名员工，中低层人员和技术员工的薪酬与外部市场相差无几，但中高层及骨干人员的薪酬缺乏竞争力，两者的收入差距拉不开，导致真正的人才进不来，现有的中低层员工退不出去，企业里充斥着大量平庸者。虽然员工月工资收入普遍比较低，但是每每到年底，他们莫名其妙地就能得到一大笔奖金！总收入算起来并不低，可是有些员工仍旧对薪酬有很大的抱怨，甚至有些骨干员工觉得待遇不公平，纷纷离职。公司管理层很困惑，也很委屈：没少花钱，怎么就留不住人呢？
这说明了什么？企业在年底虽然发给员工很高的奖金，但在员工眼里，这只是一个未知数，员工看不到年终奖金与自己行为、业绩的奖惩相关性，无法建立起期望值和努力目标。花了冤枉钱，却没有得到员工的心；另一方面，这种高许诺、低工资水平在市场上也很难吸引到优秀人才。
    2、职位描述的难题
    职位描述是在“岗位职责”基础上，对职位管理的进一步发展，包括任职资格描述、职责描述、权限描述、直接上级和直接下属等。对人力资源管理而言，职位描述的难点在于：其一，文字量大，任务较重；其二，过程较复杂，甚至要适应日常的绩效管理要求，需要对公司上下几乎所有工作环节进行摸底扫描；其三，如请专业咨询公司做，费用较高，恐怕老板不满意；其四，职位描述往往赶不上公司情况的变化快，需要依情况变化对职务描述进行及时的调整；其五，在对“职位描述”的理解上，常与公司高层不一致，这最为头痛。
    3、员工培训的难题
    员工培训总是要做的，但难点在于：
    其一，培训的效果难于确保。培训机构良莠不齐，培训讲师鱼目混杂，培训课程严重趋同，培训市场混乱不堪，于是越来越多的企业使出了“非常手段”——先由讲师免费试讲，根据试讲效果再决定是否由这位试讲过的讲师培训授课。这也是无奈之举，能接受试讲的讲师毕竟太少，即使试讲，也要占用企业更多的精力；
    其二，公司高层往往关注那些“拿来就能用”的“快餐”式培训，人力资源管理者们希望使培训系统化，而员工或许希望培训内容能对自己的职业生涯有帮助，如此三方对培训的理解也有偏差，难于统一；
    其三，由于各种原因，接受培训的员工往往难于聚拢到一块儿或难于使培训持续进行。比如由于参训员工的工作地点比较分散，工作又一时“走不开”。再比如，本来对一个特定的员工群体制定一个全年的系列培训，结果系列培训进行还不到一半，这些学员的大部分都已离职，使得培训难以继续；
    其四，人力资源管理者们也会不失时机地借“培训”为自己“作秀”，或以“自娱自乐”的方式“聊以自慰”，以此“捍卫”人力资源管理者们的专业形象，或考虑到培训效果说不清，人力资源管理者们也要给企业一个“少花钱多办事”的交代，这些也令培训融入一些不健康的东西，进一步模糊了培训的效果，加剧了培训的“老化”。
    4、绩效管理的难题
    可以这样说，人力资源管理的核心环节就是绩效管理，其它管理环节如薪酬管理、职位描述、员工培训等都要适应绩效管理的要求。绩效管理的难点在于：
    其一，绩效的标准难于确定，这几乎是所有搞过绩效管理的人力资源管理者的切身体会。首先，一些工作岗位的工作性质决定了绩效标准的“模糊”性，特别是那些工作成果难于量化的工作岗位。其次，即使在开始暂时确定了绩效的标准，也难以保持必要的稳定，领导的“创意”、政策的变化、市场的作怪往往迫使绩效标准过频过快地“与时俱进”。
    其二，对多数企业来说，尤其是中小型民营企业，深入搞绩效管理（特别是绩效评估）往往费时又费力，其结果要么使绩效管理半途而废，要么搞了今年却没明年；
    其三，各方对绩效管理的理解存在明显的偏差：公司高层往往想借绩效管理分清员工的好坏优劣，甚至把绩效管理当成了裁员的工具和借口；人力资源管理者往往过于学术化地看待绩效管理以至曲高和寡；普通员工则指望绩效管理体现自己的劳动价值，并借此得到更多的实惠；“职场政客”们更是借机深藏不露地施展神通、兴风作浪。
    其四，绩效管理往往迫于“形势”而走了形式，透视所谓学术成果和实战经验，实质大都限于各种表格的形式和员工表现的量化方案，只不过是表格越来越多、形式上越来越“精美”，员工表现的量化分值越来越细、量化所涉及的范围越来越广，甚至连诸如“团队精神”、“对企业忠诚度”也都给予量化分值。从操作意义上说，绩效管理本身的“绩效”大多仅限于形式，有时在形式之外还会额外生出一堆麻烦。如果把企业本身的问题比成一座沙漠，绩效管理就是沙漠中的风暴，声势浩大的风暴过后，原来的一座沙漠变成了沙漠一座，只是沙丘的形状和分布有了些许改变，甚至原来沙漠中的绿洲也惨遭淹没。
    ★ 绩效考核案例：人力资源经理在制定销售部门业绩指标时，长期以来都偏好于以销量为考核标准。A、B两企业是电脑分销行业旗鼓相当的竞争对手，但最近一次新产品上市时，A企业将这款盈亏平衡点在15000元的笔记本电脑降到12000元，并故意将此消息四处发散。事实上，A企业投入这场行动的产品仅仅数百台。B企业获知降价消息后，命其销售部门迅速将自己的同类产品也降到12000元甚至更低，而且大规模投放市场，短短一段时间内市场上掀起了抢购潮，B企业的笔记本电脑销售达数万台。此次战争结束，B企业才发现，尽管市场占有率等指标高居榜首，但为这场价格战却损失达8000万元，受到沉重打击。
很多人都不明白B企业为何会上A企业的当，也绝对想不到这与人力资源制度有何瓜葛。A企业制定这样的行动计划是因为他们的财务和绩效管理部门发现了B企业绩效管理中的一个漏洞：B企业在对销售人员的绩效考评中主要考评的是销售部门的出货量和库存。B企业以为，只要掌握了这一进一出两个指标，对销售人员的考评就能准确，并能保证销售人员的销售积极性。因此，在A企业降价销售产品时，B企业的销售部门及销售人员眼睛只盯着自己的出货量，丝毫没考虑价格因素。而由于B企业的考核指标中没有基于价格的考核，因此不能在最短的时间内发现销售导致了实际亏损，只有在公司的月度或季度财务统计中才能发现。而到发现时，悔之晚矣。
    5、操守风险控制的难题
    如今能让老板们睡不着觉的也就是两件事，一件是市场的残酷竞争，另一件就是手下员工的操守风险。俗话说，“家贼”难防，小偷小摸倒也罢了，要是碰上一手搞垮英国巴林银行的尼克李森那种员工真是不可救药、不堪设想、不寒而栗！从中小型民营企业到国有企业再到跨国企业，员工操守都是不容回避、不容忽视、不容遮掩的现实问题。企业对员工的关心大都带有表演的成分，而企业对员工操守风险的控制防范却是真抓实干，并大都由人力资源管理者们负责具体落实。难点在于：
     其一，虽说招聘环节是员工操守控制的第一道关口，尽管企业可以挑选那些看起来没有“历史遗留问题”的员工，尽管企业可以在面试过程中通过应聘者的表现捕捉蛛丝马迹，尽管企业可以对员工的工作履历进行调查，可是人力资源业界既没有出现比较有效且实用的确保入职员工操守可靠的面试方法，也没有出现过任何科学数据支持“历史干净的人就更可靠”这一观点。一个人第一次“出问题”之前肯定是干净的，如果招进来一个看似历史干净的人，公司仍然要承担这样的风险：此人第一次的问题记录不幸就出在本公司；
    其二，公司对于录用的新人，首先与之签署相关的合同、协议来控制员工的操守风险，其次依靠公司建立在“人性本恶”的假设基础之上的规章制度加以牵制防范，再有就是凭借公司的文化建设感化教育员工以进一步降低员工的操守风险。即使这样，问题似乎远远还没有解决，上文提到的尼克李森搞垮英国巴林银行自不必再说，就说一向以管理严谨完善著称、企业文化建设堪称典范、并被称为“中国职业经理人的黄埔军校”的宝洁公司，终于忍无可忍地在2000年一下子开除了多名公司培养多年的“巨贪经理人”，一度引起业界不小的震动??谁也说不清问题到底出在了哪儿，只有这样一种感觉：越是大牌的企业，其员工可能犯错误的级别就越高；
    其三，其实企业还必须面对大量的处于道德和法律灰色地带的员工操守问题，这些问题往往还不能简单地用对与错、好与坏、行与否来说清楚。对于企业那些“违背道德准则”的黑内幕，如果不幸被某位在职或已离职的员工（也许企业不曾亏待过这位员工）给“捅”了出去，企业当然被动。但是，员工这一行为在客观上对社会是有利的，我们如何评价这位员工的“操守”？难道还要结合这位员工当初行事的动机吗？其实，谁都清楚，动机永远都是一笔扯不清的“糊涂帐”！
有部美国大片《国家的敌人》，是说国家对公民的监控的必要性与公民的自由之间的矛盾，影片的结尾有这样一句话：“我们必需监控每一个人，我们必需监控每一个监控别人的人，……”其实企业如同国家，也面临着监控员工的必要与道德之间的尴尬！

    就人力资源管理管理本身而言，坦率地讲，我并不是专家，但在国际上流行一种管理模式，却给我留下了深刻的印象，在这里与大家简单分享，或许能给我们一些启发：这就是著名的 “一分钟管理”，即一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。
　　所谓一分钟目标，就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。每一个目标及其检验标准，应该在250个字内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。这样，便于每个人明确认识自己为何而干，如何去干，并且据此定期检查自己的工作。
　　一分钟赞美，就是人力资源激励。具体做法是企业的经理经常花费不长的时间，在职员所做的事情中，挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位职员明确自己所做的事情，更加努力地工作，使自己的行为不断向完美的方向发展。
    一分钟惩罚，是指某件事应该做好，但却没有做好，对有关的人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作。这样，可使做错事的人乐于接受批评，感到愧疚，并注意避免同样错误的发生。